Luis Miguel Romero Rodríguez es profesor e investigador en la Universidad Rey Juan Carlos y se especializa en el estudio de la comunicación estratégica, la cultura corporativa y la identidad organizacional. Cuenta con más de un centenar de artículos científicos publicados en revistas internacionales de referencia, estancias de investigación en universidades de reconocido prestigio, y ha trabajado como asesor y consultor para diversas organizaciones iberoamericanas.
En la actualidad, Romero Rodríguez colabora de forma activa con la Red Internacional Universitaria de la Felicidad, que congrega más de 50 investigadores de distintas universidades españolas e hispanoamericanas de más de 20 países, y cuyo objetivo es estudiar el bienestar y la creatividad como activos intangibles de las organizaciones y las sociedades.
Después de la pandemia y el confinamiento por COVID-19, muchas organizaciones cambiaron sus modalidades de presencialidad por otros regímenes, como el trabajo remoto y la hibridación, lo que no ha ido acompañado en muchos casos por estrategias de comunicación interna que fortalezcan y promuevan una mayor identidad corporativa y sentido de pertenencia. A juicio de Luis Miguel Romero Rodríguez, “cuando entramos en la nueva normalidad, las organizaciones tenían el reto de mantener el bienestar psicológico de los empleados que, después del confinamiento, podían sentirse aislados y agobiados”. Sin embargo, añade, muchas empresas vieron en el trabajo a distancia una oportunidad de ahorro importante en gastos de infraestructura y sus derivados (servicios, impuestos, entre otros), por lo que en muy pocos casos se revisaron correctamente las necesidades de comunicación interna, identidad corporativa y cultura organizacional adaptadas a esas modalidades.
Romero-Rodríguez considera que el trabajo a distancia y los modelos híbridos han dado lugar a redes de colaboración más estáticas y aisladas, lo que reduce la comunicación cara a cara y aumenta la asincrónica a través de correos electrónicos y servicios de mensajería, dificultando potencialmente el intercambio comunicativo entre los empleados y sobre todo su fortalecimiento relacional. “Para el mantenimiento de un buen clima laboral son fundamentales las dinámicas comunicativas informales de conexión interpersonal que facilita la socialización de la co-presencialidad, por lo que más allá de un salario digno y justo, las organizaciones deben entender que sin este tipo de intercambios es difícil fortalecer el sentido de pertenencia y un clima laboral óptimo”, explica el experto.
Varias investigaciones han insistido en que la comunicación informal influye positivamente en las relaciones entre empleados y organización, potenciando la confianza, la mutualidad, el compromiso, el bienestar y la satisfacción, pilares básicos en la filosofía del Happiness Management de un entorno de trabajo saludable. Asimismo, considera Romero-Rodríguez que la comunicación de apoyo entre iguales se asocia al bienestar psicológico del talento humano, pero también cultiva la creatividad, la innovación y el rendimiento “aspectos que resultan fundamentales para la supervivencia de las empresas en los tiempos actuales en los que la Inteligencia Artificial obliga a adaptarse y diferenciarse con el entorno”.
Más allá del salario: liderazgo y gestión emocional
Las teorías del Happiness Management o Gestión de la Felicidad ponen de manifiesto que las gobernanzas corporativas deben llevar a cabo estrategias que pivoten en la búsqueda integral de la felicidad colectiva de su capital humano. A juicio de Rafael Ravina-Ripoll, profesor e investigador de la Universidad de Cádiz y director de la Red Internacional Universitaria de la Felicidad, esto no solo se consigue con salarios dignos, sino también precisa de un clima laboral que estimule el entusiasmo, las motivaciones intrínsecas, el bienestar psicológico, la comunicación asertiva y la afectividad positiva.
En la misma línea, Romero Rodríguez explica que el salario, entendido como remuneración de la empresa hacia el trabajador, tiene dos vertientes: la económica, en la que se encuentra el sueldo, las pagas extraordinarias, los bonos de productividad, las comisiones y los repartos de beneficios, y la emocional. El salario emocional “funciona como una balanza en la que el talento compara sus condiciones socio-afectivas, como el reconocimiento a su esfuerzo, las relaciones con su entorno, el clima y el bienestar laboral, los estilos de liderazgo, la flexibilidad y el sentido de pertenencia”, por lo que ante un entorno «tóxico», los mejores talentos suelen priorizar su bienestar y buscan otros horizontes.
De hecho, revela Romero-Rodríguez que plataformas como GlassDoor, Indeed o InfoJobs cada vez son más populares, pues no solo permiten -bajo anonimato- a empleados y exempleados dar sus opiniones sobre las organizaciones, sino también que aquellos que buscan empleo en ciertas entidades se persuadan o disuadan de intentar acceder a estas. “Atraer al mejor talento puede resultar hoy en día muy difícil si tu reputación como espacio tóxico de trabajo te precede, independientemente del salario económico que ofrezcas”.
Para su compañero Rafael Ravina-Ripoll, muchos liderazgos de las organizaciones actuales se caracterizan por no ser humanistas e inspiradores, una actitud nada favorable para fomentar unos modelos de gestión cimentados en la ética, la felicidad corporativa y la responsabilidad social interna. Ante este escenario, la cultura del Happiness Management puede resultar clave para que las organizaciones se conviertan en verdaderas plataformas de calidad de vida y bienestar laboral para todos sus miembros. Sin embargo, esta cultura del Happiness Management no se puede llevar a cabo sin que la alta dirección de las organizaciones esté convencida de que sus ventajas competitivas se localizan básicamente en que sus «clientes internos» desempeñen felizmente su actividad profesional. En ello juega un papel muy relevante que las gerencias de las empresas emprendan un estilo de liderazgo abierto al diálogo que alimente ecosistemas vibrantes, innovadores, resilientes y eficientes. De este modo, las empresas reducirán, por un lado, los factores psico-directivos que minoran la felicidad laboral de las personas, y por otro, favorecerá la generación de una atmósfera que impulse la creatividad, la innovación y el compromiso de sus trabajadores.